Post-pandemie leiderschap: dit zijn de eigenschappen die je nodig hebt.

artikel

Welkom in het tijdperk van constante verandering. Het is een onzekere tijd die het werkveld steeds weer weet te ontwrichten. Het afgelopen jaar bleken de digitale mogelijkheden van onschatbare waarde, maar kwamen leiders ook voor moeilijke keuzes te staan: van strategische keuzes en het moeten zien van het grote plaatje, naar een voorzichtige en weloverwogen uitvoering; van de noodzaak tot upskilling en het moeten verdiepen in technologische mogelijkheden, naar het kunnen motiveren en inspireren van teams op afstand.

Nieuwe trends, hypes en etiketten – zoals agile working, effectuation en lean entrepeneurship – zijn bijna niet meer bij te houden, maar hebben wel een enorme impact op onze besluitvormingsprocessen. Een nieuwe vorm van leiderschap is nog nooit zo nodig geweest als nu. Om je als leider te kunnen navigeren in deze nieuwe tijd is het noodzakelijk dat je je bewust bent van je eigen kracht en kwaliteiten, maar daarnaast is het essentieel dat je open blijft staan voor nieuwe ideeën. Het is een tijd waarin je flexibel moet kunnen zijn en jezelf continu moet blijven ontwikkelen.

De vraag is alleen hoe?
Gelukkig hoeven we niet helemaal bij het begin te beginnen

Blair Sheppard et al. introduceerde de 6 paradoxen van leiderschap. Uit zijn recente onderzoek blijkt dat deze schijnbare tegenstellingen van grote waarde zijn voor de leiders van vandaag. De paradoxen/eigenschappen die genoemd worden komen uit een grootschalig interview met leiders - van o.a. Microsoft, Philips en Cleveland Clinic. Het zijn de eigenschappen die deze leiders het meest waardevol vinden. En het zijn zeker niet de enige, maar wel de meest urgente én bovendien de eigenschappen die belangrijk zullen blijven in de toekomst. 

 

 

1. The strategic executor

Als strategisch leider ben je in staat waarde te creëren op nieuwe manieren. Je weet hoe een strategie zich zou moeten ontwikkelen en denkt vooruit. Op die manier creëer je de meeste impact: nu en in de toekomst. De strategie moet echter wel snel uitgevoerd kunnen worden. Leiders moeten dus een manier zien te vinden om de strategisch blik te combineren met een directe vertaling naar de praktijk. Natuurlijk nog altijd met oog op de toekomst. 

2. The humble hero

Enerzijds voelen leiders de noodzaak om zich als helden te gedragen – om altijd zekerheid uit te stralen in deze onzekere tijd. Zekerheid is echter niet hetzelfde als standvastig dezelfde koers blijven varen. Leiders moeten kunnen erkennen dat zij zelf niet over alle kennis beschikken. Leiderschap vereist het vermogen om advies te vragen, fouten toe te durven geven, om keuzes te maken op basis van verschillende bronnen en daar vol zelfvertrouwen naar te handelen. 

Februari 2021 verscheen er een artikel in de Harvard Business Review over de kracht van luisteren. Ook hier spraken de auteurs over een paradox waar leiders mee geconfronteerd worden. Enerzijds hebben zij toegang tot een enorme stortvloed aan communicatie – vaak meer dan ieder ander. Anderzijds is deze informatie vaak onvolledig. Waarschuwingen en signalen worden kleiner, belangrijke feiten weggelaten en veel data wordt in een positief daglicht gesteld. De auteurs introduceren twee componenten van luisteren om uit deze informatiebubbel te komen. 1) Luisteren zonder afleiding of oordeel, geheel om de ander te kunnen begrijpen, en 2) door het creëren van systemen en processen waarbij actief luisteren onderdeel wordt van een status van opperste alertheid. Wanneer leiders gefocust, geïnteresseerd en systemisch luisteren, zijn zij in staat om potentiële crises af te wenden en ontdekken zij nieuwe kansen en mogelijkheden vele malen sneller. 

3. The tech-savvy humanist

De digitale mogelijkheden zijn eindeloos en een leider moet kunnen zien en kunnen begrijpen wat de mogelijkheden zijn voor zijn organisatie. Tegelijkertijd moet hij zich echter bewust zijn van de impact die deze technologie heeft op het leven van zijn medewerkers. Het is de rol van de leider om zowel het succes van de organisatie te borgen als de toekomst van zijn medewerkers. 

In The New Long Life bespreken Linda Gratton en Andrew Scott de groei en het werkgeluk van medewerkers in tijden van radicaal nieuwe technologie. Zo stellen zij dat organisaties het virtuele werken indrukwekkend snel hebben weten te omarmen in het afgelopen jaar. Veel medewerkers zien de voordelen van meer flexibiliteit door het tijdonafhankelijke en locatieonafhankelijke werken. Organisaties krijgen hierdoor een kans om het hybride werkmodel te introduceren, hetgeen kan leiden tot doelgerichter, productiever, agile en flexibeler werk. De auteurs wijzen echter ook op de challenges waarmee dit gepaard gaat. Het hybride model kan naar hun zeggen namelijk alleen succesvol uitpakken wanneer er rekening wordt gehouden met de menselijke behoefte. De organisatie moet in staat zijn om draagvlak te creëren waarin iedere medewerker zich betrokken, geïnspireerd en gewaardeerd voelt. Alleen dan zijn organisaties in staat om de productiviteit en de tevredenheid van haar medewerkers een enorme boost te geven. 

4. The traditioned innovator 

In onzekere tijden, wanneer organisaties opnieuw hun plekje moeten zien te vinden, hechten mensen meer waarde aan duidelijke doelstellingen en waarden. Tegelijkertijd moeten leiders ook openstaan voor nieuwe ideeën. Zij moeten het lef hebben om nieuwe dingen te proberen. Leiders moeten kunnen experimenteren en innoveren, maar wel in lijn met de waarde van de organisatie. Zij bepalen wanneer het nodig is om wat bekend is te behouden en wanneer er kansen zijn om nieuwe dingen te creëren. 

5. The high-integrity politician

In een data-gedreven economie zijn integriteit en vertrouwen essentieel. Bovendien wordt er veel tijd besteed in het voldoen aan de behoeften en wensen van anderen. Om ervoor te zorgen dat iedereen betrokken blijft is de integriteit van leiders van groot belang. Succesvolle leiders zijn die leiders die overwogen keuzes maken en daar ook naar handelen. Zowel naar hun klanten als in samenwerkingsverbanden. 

6. The globally-minded localist

Wereldwijde kennis en talenten zijn ineens binnen handbereik en dit zorgt voor nieuwe perspectieven, kennis en netwerkrelaties. Tegelijkertijd moeten leiders zich echter bewust zijn van het lokale ecosysteem waarin zij opereren om aan de wensen van hun klanten te kunnen voldoen. Het vereist zowel mondiale als lokale verbinding en de kunst om daartussen te navigeren. 

Bovenstaande paradoxen moet je zien als een systeem

Afzonderlijk van elkaar moeten zij in balans zijn, maar ze beïnvloeden elkaar ook. Om je als leider te onderscheiden van anderen zul je moeten kunnen navigeren tussen beide kanten van iedere paradox. Er is behoefte aan sterke, gedurfde en authentieke leiders die zichzelf steeds weer weten te ontwikkelen. Leiders die open staan voor nieuwe ideeën, die waarde kunnen creëren voor de organisatie en leiders die anderen weten te inspireren en te ondersteunen bij hun eigen ontwikkeling. 

>> Lees hier over het High-impact Leiderschap Programma <<

 

 

Bronnen:

  • Shephard, Blair et al. Ten Years to Midnight: Four Urgent Global Crises and Their Strategic Solutions. Berrett-Koehler Publishers. 2020.
  • Gratton, Lynda en Andrew Scott. The New Long Life: A Framework for Flourishing in a Changing World. Bloomsbury Publishing. 2020.
  • Bryant, Adam en Kevin Sharer. “Are You Really Listening?” Leadership. Harvard Business Review. Maart-april. 2021.
  • Gratton, Lynda. “How to Do Hybrid Right” Managing People. Harvard Business Review. Mei-Juni, 2021.